Qu’attendons-nous du management de demain ?

Dans ce contexte, de quoi parlons-nous ? De bonheur au travail, de bienveillance, d’agilité ? Et si nous parlions tout simplement de sens ? Oui de sens, car la pression de l’urgence, les changements brutaux de priorités, la surabondance d’informations … Tout nous conduit inexorablement vers la perte de sens. Alors que doit faire le manager dans ce contexte pour donner ou redonner du sens à l’action de ses collaborateurs ?

Apprendre à évoluer dans la complexité

« Un changement en prépare un autre » (Machiavel).

Aujourd’hui, le changement est presque devenu une question de routine dans les entreprises tant il est récurrent. Qu’ils soient technologiques, sociétaux, organisationnels ou structurels, les changements sont toujours plus nombreux et rapides, éprouvant fortement les individus et les organisations.

Dans ces contextes déstabilisants, le manager doit développer de nouvelles compétences telles que l’assimilation des changements et la capacité d’adaptation rapide. Mais il doit avant tout être capable d’aider son équipe et ses collaborateurs à trouver ou retrouver leurs repères dans des systèmes en perpétuel mouvement.

Le déploiement des fonctionnements en mode projet dans les entreprises bouleverse également les repères classiques. Générateurs de performance, ces fonctionnements sont en même temps sources de stress pour les équipes. À la croisée des modèles pyramidaux traditionnels et des organisations transversales qui coexistent, le manager doit être capable de « piloter » les personnes et les activités vers les objectifs, objectifs individuels, de l’équipe, de l’entreprise. Car le manager ne peut se soustraire à sa responsabilité première d’emmener ses collaborateurs dans la bonne « direction ».

Le manager doit aussi apprendre à gérer l’ambiguïté et les informations contradictoires en considérant celles-ci plutôt comme des inputs à traiter que comme des obstacles l’empêchant d’avancer.

Pour évoluer dans cette complexité, le manager doit donc faire preuve de proactivité et être capable de se concentrer sur son cercle d’influence, celui de l’action, spirale positive (« Les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent », Stephen R. Covey). Il pourra ainsi se débarrasser des préoccupations qui l’enferment pour mettre en œuvre des comportements quotidiens qui le libèrent. Il pourra agir et focaliser son énergie là où cela fera sens pour lui-même et pour son équipe.

Placer ou replacer l’Humain au cœur des Organisations

Dans ces contextes, il est de la responsabilité du manager de placer ou replacer l’Humain au cœur des Organisations.

Parce que l’Homme restera toujours le vrai moteur de l’entreprise, le management de demain doit offrir à chacune et chacun la possibilité de donner ou redonner du sens à son action.

Peu importe les systèmes que nous créons, la place de l’Humain en est la force ultime.

Le manager doit « occuper le terrain », interagir fréquemment avec ses collaborateurs et plus encore lorsqu’il manage des équipes à distance ; il doit informer, argumenter, expliquer, communiquer, être à l’écoute, encourager les questions, réexpliquer de différentes façons si besoin, … C’est ainsi qu’il donnera des repères indispensables, qu’il apportera de la sécurité dans l’incertitude et qu’il suscitera de la confiance afin de mobiliser chacune et chacun vers les objectifs.

Face à des changements majeurs entraînant la perte de ses repères, le collaborateur, en quête de sens, a plus que jamais besoin d’identifier son implication individuelle et de déterminer comment celle-ci s’inscrit dans l’action collective.

Le rôle du management opérationnel est primordial car c’est lui qui a la responsabilité de décliner les orientations stratégiques en une vision que chaque membre de l’équipe pourra s’approprier.

Dans ces contextes changeants, le collaborateur a besoin d’évaluer beaucoup plus fréquemment son niveau de contribution individuelle aux efforts collectifs. Il attend de son manager, comme des autres parties prenantes d’ailleurs, un feedback quasi-permanent, constructif et équilibré. Dans un mode de collaboration davantage tourné vers l’individu, ces échanges qualitatifs sont centrés sur l’atteinte des objectifs opérationnels et sur la valorisation des compétences et des talents du collaborateur.

Inspirer et créer de la valeur

Dans un monde qui est en train de changer de manière drastique, les Organisations vont donc devoir s’adapter rapidement pour :

• Assimiler, voire anticiper les changements profonds qui les touchent et mener à bien leurs stratégies de croissance,
• Donner davantage d’autonomie et développer un management inspirant,
• Déployer la culture de l’innovation.

Les Organisations doivent mettre en place des nouveaux modèles de management, capables de développer des qualités telles que l’écoute, la confiance, la prise de risque, le droit à l’erreur, la coopération, l’intelligence collective, …

Dans sa nouvelle posture, le manager de demain n’est plus le « planificateur contrôlant » devant éliminer tout risque d’erreur et sanctionner celle-ci. Au contraire, il doit accepter l’erreur comme faisant partie intégrante des processus car, avec son équipe, il expérimente plus qu’il ne reproduit des modèles existants.

La valeur ajoutée du manager de demain consistera à remettre en question, quasi-systématiquement, ce qui existe déjà ; il devra amener ses collaborateurs à faire preuve de créativité afin d’imaginer des solutions innovantes créatrices de valeur pour l’Organisation.

Pour influencer les collaborateurs dans ce sens et réussir, le nouveau manager, plus que jamais inspirant, doit être capable d’identifier et de révéler chez eux leur véritable leadership. Son rôle est de les accompagner dans la prise de conscience et l’élévation de leur potentiel pour leur permettre de réaliser les activités avec un nouveau regard, une confiance et une contribution accrues.

Le rapport au travail et les attentes des salariés évoluent ; il est important pour le manager d’établir avec ses collaborateurs des relations différentes de ce qui lui semblait immuable jusqu’à présent. Pour donner du sens au travail, il devra développer la collaboration et le partage, être plus attentif à leur « Work Life Balance », ou leur accorder plus de mobilité et de liberté dans l’organisation de leur temps.

En conclusion, il est utopique de penser que ce qui faisait un bon manager hier fera encore un bon manager demain.

Dans des contextes toujours plus hyperconnectés, volatils, incertains et complexes, le manager du XXIe siècle doit revoir ses pratiques et ses modes de fonctionnement pour évoluer vers un management plus « systémique ».

• Il doit prendre de la hauteur pour appréhender une vision globale des situations et moins se concentrer sur la seule activité de son service ou de son département.
• Il doit pratiquer un management davantage transversal, en mettant en avant ses qualités de « pilote » plutôt que d’expert.
• Il doit impliquer ses collaborateurs dans des processus collaboratifs permettant de développer l’intelligence collective et de créer de la valeur pour l’Organisation.
• Enfin, il doit être capable d’accompagner des collaborateurs en quête de sens dans des environnements en perpétuel mouvement.

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