LE COURAGE MANAGERIAL | Comment affirmer son exigence dans un cadre de bienveillance ?

« Rien de tout ça en fait », affirme le philosophe Eric Delassus. « Être courageux, dit-il, pour un manager, c’est avoir la force d’assumer sa vulnérabilité et d’accompagner celle des autres ». 

Autant dire qu’il ne s’agit pas là de savoir prendre des risques, lancer des projets ou autres initiatives qui caractérisent l’audace ou l’entrepreneurship, mais beaucoup plus d’oser être dans la relation avec l’autre au quotidien. Cela signifie donc être au clair avec soi-même, conscient de ses propres forces et de ses limites pour ne pas peser sur les autres. 

Les émotions au service du courage managérial 

Pendant longtemps, il a été mal vu d’oser exprimer ses émotions. Pire ! Cela pouvait être considéré comme un aveu de faiblesse. 

En réalité, faire preuve de courage managérial, c’est accepter de les prendre en compte, parfois même de se sentir en position inconfortable, et d’accepter d’avoir peur que l’autre soit déçu ou ne nous « aime » plus, se mette en colère et peut-être aussi ne pas savoir vraiment comment réagir. 

Le problème est que toutes ces bonnes raisons conduisent parfois à ne rien faire. Ce qu’on pourrait appeler par opposition au courage, faire preuve de « lâcheté » managériale ! 

Il est vrai que nous ne sommes pas tous égaux devant le courage. Néanmoins, peut-on le travailler pour le développer ? 

Bonne nouvelle ! La réponse est oui ! 

Le courage est une qualité qui se travaille, s’exerce et s’affine au jour le jour en :  

• Se fixant et se challengeant (sur) des objectifs exigeants et cohérents 

Il est en effet important de savoir s’adapter aux évolutions de l’environnement, aux attentes de performances mais également de rester lucide pour défendre ses positions et conserver cette vision qui est le socle de notre cohérence 

• Prenant, annonçant et assumant des décisions impopulaires, 

C’est la cohérence qui fait la cohésion. Qui n’a pas eu dans sa vie managériale, à prendre des décisions et à hésiter à faire marche arrière parce qu’elles étaient simplement difficiles à défendre ? Faire machine arrière sans éléments pertinents et simplement pour baisser la charge émotionnelle serait la pire des stratégies et certainement le meilleur moyen de fragiliser sa propre crédibilité. 

• Disant « Non » 

Mc Cormack, auteur d’une jolie réussite entrepreneuriale dans les années 80, disait dans un de ses ouvrages qu’il préfère un « Non » immédiat à un peut-être qui traine éternellement. Ce dernier finit par lui faire perdre du temps car il se termine presque toujours par un « Non ». 

Ce n’est pas le « Non » qui restera dans l’esprit de l’autre, mais surtout la manière dont on va l’accompagner pour traiter ou gérer les conséquences du « Non ». 

N’est-ce pas là aussi, notre difficulté à gérer nos émotions et particulièrement la peur de ne plus être aimé, qui nous fait hésiter voire abandonner ? Posons-nous la question de savoir ce que nous aimerions voir comme comportement chez nos managers et essayons de l’appliquer à nous-même dans la relation à nos collaborateurs. 

• Donnant des feedbacks (ou mieux, « feedforwards ») 

Qui n’a jamais hésité à donner un feedback correctif, qui a déjà rencontré des collaborateurs souffrant d’une overdose de reconnaissance ?  

Et pourtant, quel est le meilleur moyen pour aider quelqu’un à grandir si ce n’est de l’aider à prendre conscience de ses forces, de ses besoins de développement et de l’accompagner dans son plan de développement ? 

Mais comment arriver à cela, si on ne prend pas son courage à deux mains pour aborder le point avec calme, lucidité, objectivité et surtout un état d’esprit constructif ? 

Donner un feedback, c’est faire un cadeau à l’autre à condition que cela dépasse le stade du constat et de l’émotion. 

• Défendant son équipe 

Le courage managérial, c’est aussi prendre soin de ceux dont on est responsable. C’est relayer les reconnaissances diverses, c’est filtrer le stress, mais c’est aussi être le défenseur des projets et des idées de l’équipe lorsque l’on  en est soi-même convaincu. 

Une attitude opposée ne pourrait qu’être source d’incompréhensions, voire de rancœur, ou encore de démotivation. 

Maintenant, le courage du manager n’est-il pas aussi de savoir se remettre en question ? 

Reconnaitre et assumer ses erreurs, accepter et intégrer les feedbacks qui nous sont donnés, chercher à toujours faire mieux, faire preuve de loyauté et d’intégrité sont certainement les facteurs d’exemplarité les plus puissants. 

Cela dit, attention ! Le manager courageux n’est pas un héros. S’il n’a peur ni de sa hiérarchie ni de ses équipes, il est capable de prendre du recul avant de prendre une décision. Un manager laxiste pourra faire autant de dégâts qu’un manager autoritaire. Le courage managérial permet d’asseoir une légitimité basée sur la qualité de la relation et pas sur le pouvoir que procure un statut. Il n’existe pas de courage managérial sans bienveillance et intérêt porté à l’autre. Sans ces 2 piliers fondamentaux du management, le courage managérial se transforme très vite en autoritarisme. 

Hervé Henry