L'importance du feedback dans le management

vendredi 17 novembre 2017

Pas toujours facile à pratiquer, le feedback reste pourtant un outil indispensable au management.

Définition

Élément essentiel de régulation en communication, le feedback est un moyen de transmettre un « retour » à une personne sur ses actes, avec comme objectif d’agir sur ses actes futurs, soit en les maintenant ou en les renforçant, soit en les modifiant ou en les corrigeant.

Le feedback ne juge pas la personne, il vise à modifier son action. Pour être efficace, il doit être orienté sur ce que la personne FAIT et non sur ce que la personne EST. Il s’agit de décrire factuellement un acte, un comportement, un résultat, … Il ne s’agit pas de s’attaquer à la personne, ni de se faire l’écho de « l’homme qui a vu l’homme qui a vu l’ours » ni de formuler des sous-entendus, car le feedback sera alors totalement inefficace, contre-productif voire nuisible à la relation.

Intérêts du feedback

Correctement communiqué, le feedback présente de nombreux intérêts pour le collaborateur, pour le manager et pour l’entreprise.

Pour la personne (le collaborateur) qui reçoit le feedback, cela lui permet de :

Mieux comprendre l'impact de ses actes sur elle-même, sur les autres ou sur l'organisation.
Se sentir considérée ou reconnue dans ce qu'elle fait et de percevoir à travers le feedback l'intérêt qui lui est porté.
Profiter des informations fournies pour acquérir une meilleure connaissance de ce que les autres perçoivent et savent d'elle-même (elle peut réduire aisi sa zone "aveugle" en référence à la fenêtre de Johari).
Se donner la possibilité de maintenir sa performance, de progresser et d'ajuster si nécessaire sa contribution au travail de l'équipe.

Pour la personne (le manager) qui donne le feedback, cela lui permet de :

S'assurer que le collaborateur a bien compris ce qu'elle attend de lui en terme de qualité, quantité, comportement, résultat, ...
Montrer à son collaborateur qu'elle s'intéresse à lui, à son travail, à son développement professionnel.
Eviter un recadrage ultérieur plus directif voire une situation qui pourrait dégénérer par manque de réactivité de sa part.
Maintenir le plus durablement possible la qualité de la relation avec le collaborateur.

Dans l’entreprise, la pratique régulière du feedback à tous les niveaux permet de :

Optimiser les performances individuelles et collectives.
S'assurer de la bonne compréhension et du partage des objectifs, des projets, de la vision, ...
Développer la réactivité pour ajuster le tir lorsque cela est nécessaire.
Contribuer à la qualité de la communication et des relations interpersonnelles.

Alors pourquoi la « culture feedback », celle du feedback constructif, efficace et utile, est-elle encore si peu répandue dans les entreprises aujourd’hui ?

Écart entre besoins et réalité

« Pourtant dans les faits, moins de la moitié des salariés disent recevoir du feedback régulièrement, selon une étude conjointe de SuccessFactors et Oxford Economics. »

Manageris ©2017

Pourquoi ? Quelles sont les raisons pour lesquelles nombre de managers préfèrent passer sous silence les remarques, félicitations ou remontrances, qu’ils pourraient faire à leurs collaborateurs ?

Par manque de temps ? Manque de faits tangibles ? Manque de savoir-faire, de motivation, de confiance en soi ?

Par peur ? Peur d’endommager la relation ? Peur de la réaction ? Peur de s’exposer ou de se mettre en danger ?

Ou tout simplement par conviction ? Croire que le feedback n’a pas de valeur ajoutée ? Croire que le collaborateur n’en n’a pas besoin ? Croire qu’il suffit de l’évaluation annuelle pour compenser tous les feedbacks que l’on n’a pas donnés au quotidien ?

Autant de bonnes raisons qui nous dédouanent facilement de ne pas pratiquer cet exercice pourtant indispensable au management !

Mais comment donner un feedback efficace et éviter de passer à côté des bénéfices qu’il peut apporter ?

Conseils pour donner un feedback efficace

Pour mettre toutes les chances de son côté, la personne qui donne le feedback (le manager) doit :

Se préparer à donner le feedback.

Même si celui-ci est plus court et plus informel qu’un entretien de management, il n’en n’est pas moins structuré. Les mots doivent être convenablement choisis et le ton approprié à la situation. Les faits tangibles, contenu du feedback, sont clairement identifiés.

La préparation peut être d’ordre psychologique également. Dans le cas d’un feedback correctif délicat, il peut être utile pour la personne de se conditionner mentalement à donner le feedback en cherchant au maximum à être congruente, c’est-à-dire à être alignée entre son intention, les mots qu’elle va utiliser, la manière de les dire, etc.

Choisir le moment opportun ainsi qu'un lieu propice à la communication.
Permettre un "espace de parole" au collaborateur parce que ce face-à-face doit être pour lui l'opportunité d'un échange supplémentaire avec son manager.
Piloter l'échange et garder le cap sur son objectif, tout en ayant à l'esprit de conserver la mobilisation du collaborateur, et ce, quelle que soit la réaction de celui-ci et quelle que soit la nature du feedback.

Recommandations pour recevoir du feedback

Mais si donner du feedback n’est pas une tâche facile, en recevoir n’est pas toujours plus aisé, surtout si celui-ci a été donné maladroitement ! Dans ce cas, notre réflexe premier est plutôt un réflexe d’autodéfense, chargé d’émotions et de comportements variables en fonction de notre personnalité tels que : agressivité, sarcasme, gêne, tristesse, pleurs, mutisme, etc.

Savoir recevoir du feedback, c’est avant tout :

Ecouter attentivement et éviter d'interrompre son interlocuteur.
Si besoin, poser des questions de clarification ou reformuler pour s'assurer de la bonne compréhension mutuelle.
Accepter le feedback comme un "cadeau".
Prendre son temps et ne pas décider tout de suite ce qu'il convient de faire.
Remercier la personne d'avoir donné le feedback.

Cela ne signifie pas que nous devons accepter tous les feedbacks qui nous sont donnés. Si malgré tous nos efforts pour recevoir le feedback, nous constatons que celui-ci n’est pas formulé avec la forme, les éléments factuels ou la légitimité qu’il requiert pour être constructif, alors nous sommes en droit de le rejeter, bien-sûr.

De même, si malgré tous nos efforts pour formuler un feedback constructif, celui-ci est rejeté par notre interlocuteur, alors nous devons l’accepter, accepter le fait que ce feedback ne nous appartient plus et que notre interlocuteur a le droit d’en faire ce qu’il veut !

Le feedback, un outil au service du Système de Management de la Performance en continu

S’il est un exercice où le feedback tient une place importante, c’est bien l’entretien annuel d’évaluation.

Aujourd'hui, l’entretien annuel est un échange bilatéral principalement constitué de feedbacks du manager sur la performance de son collaborateur. Sont inclus dans la performance la qualité du travail réalisé, les résultats obtenus, les efforts fournis, le niveau d’atteinte des objectifs, les comportements mis en œuvre, l'utilisation des compétences, la contribution dans les projets, le potentiel d’évolution, etc.

Pour être complet, l'entretien annuel devrait également être constitué de feedbacks du collaborateur sur la relation de travail avec son manager. Ce qui sous entend les aptitudes d'écoute de celui-ci, sa capacité à prendre en compte les attentes de son collaborateur, à valoriser ses compétences ou encore à donner du sens et de la visibilité, etc.

Pour être plus utile et efficace, il est nécessaire de repenser ce système d’évaluation annuel que nombre d’entreprises adoptent encore aujourd’hui malgré le constat qu’il est, dans sa forme classique, souvent générateur de stress et de frustration ; nécessité de redonner du sens à l’entretien pour aboutir à un échange plus simple, plus court, plus fréquent.

Il s’agit d’une nouvelle forme d’évaluation de la performance en continu, avec des entretiens de feedback plus réguliers pour permettre à chacun de mieux contribuer et de se développer.

Pour cela, les pratiques managériales, doivent également évoluer. Le manager doit pouvoir, quand la situation le permet, changer de posture managériale. Il doit savoir sortir du contrôle pur pour se comporter en coach capable de donner et de recevoir du feedback.