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La relation entre le bien-être au travail et la performance économique fait débat depuis bien des années.
De nombreuses études ont été menées sur le sujet et il en ressort 2 enseignements principaux :
Pris par un quotidien parfois bien compliqué, le chef d’entreprise peut être amené à penser, plus ou moins consciemment, que le bien-être de ses collaborateurs n’est pas la priorité du moment.
Et pourtant, quand on en discute, tout le monde s’accorde à dire qu’engagement, réactivité, fluidité, esprit d’initiative, etc. constituent les fondamentaux qui permettront à l’entreprise de fonctionner de manière efficace et durable.
Isaac Getz, professeur à l’ESCP et l’une des références de l’entreprise libérée, dit :
« L’organisation dans laquelle les salariés sont complétement libres et responsables d’entreprendre toute action qu’eux-mêmes-et non leur manager ou les procédures- considèrent comme la meilleure pour l’entreprise, cette organisation vaincra toujours les concurrents traditionnels. »
De son côté, Francis MER écrit dans un article du Monde en août 2012 :
« Un collaborateur responsable est un salarié qui a trouvé du sens dans son travail et a le goût du travail en équipe : Il ne subit pas, mais construit au contraire son avenir. Dans l’enquête Deloitte, seuls 35% des salariés projettent de rester avec leur employeur actuel, essentiellement parce que les entreprises concernées ne répondent pas à leurs attentes. Or la confiance fait toute la différence…
…Le moteur principal de la croissance devient peu à peu la motivation et non plus l’efficacité. L’innovation prend peu à peu le pas sur l’efficacité (…)
La logique de compétence donne du sens au travail. Elle met chacun en position de donner le meilleur de lui-même, de prendre des initiatives, de coopérer. »
On voit bien qu’en remettant l’humain au cœur de la performance, c’est un facteur de compétitivité qui est totalement mobilisé.
De nombreux témoignages de chefs d’entreprises (PETZL, DOITRAND, PORALU, etc.) vont dans le même sens : dialogue, écoute, respect, honnêteté, plaisir, sens, fierté d’appartenance, autonomie, responsabilisation, etc. sont autant de boosters de motivation qui se répercutent sur les performances.
Bien-être et engagement, le lien peut sembler évident !
Selon la DRH de Boiron :
« Sans l’épanouissement des Hommes, il n’y a pas d’efficacité. Il existe un enchaînement logique Epanouissement – Créativité – Innovation ».
Si l’entreprise est attentive aux besoins de l’être humain, elle permettra à chacun d’avoir l’esprit plus libre ce qui est source d’énergie et de créativité.
A contrario, mettre une pression morale pour atteindre des objectifs irréalistes, va à l’encontre de la performance de l’entreprise à long terme.
Et si on commençait déjà par des choses simples, … enfin pas si simples que ça !
Nous sommes proches du concept de « l’innovation participative »
On voit donc que la question centrale est bien celle du management.
Nos managers sont-ils prêts à faire face à ces changements qui vont devenir incontournables ? En sont-ils capables ? Pouvons-nous faire évoluer notre culture ? etc.
La réponse à ces questions, qui est évidemment « Oui », tourne autour de 4 facteurs :
La mise en place d’une politique qui prend en compte l’épanouissement des collaborateurs relève d’abord et avant tout, d’un choix du dirigeant.
Généralement, cette volonté accompagne une vision à Long Terme de l’entreprise.
Certains chefs d’entreprise affirment que « Les entreprises qui n’intègrent pas une démarche responsable risquent de disparaître à terme au profit des entreprises vertueuses ».
Le dirigeant, et lui seul, a les moyens d’insuffler une démarche de bien-être au travail.
Maintenant, pour éviter le risque que la démarche ne disparaisse avec le changement de dirigeant, elle doit s’appuyer sur l’équipe d’encadrement et la qualité de l’organisation.
Son implication est un des facteurs clés de succès de la démarche.
Au-delà du partage des valeurs, l’importance du management à trait à son rôle « …en matière d’information et de prise en compte des suggestions d’amélioration. Il faut également veiller à l’évolution personnelle de chacun, que ce soit en termes de qualifications ou d’évolution professionnelle… » selon Hubert Landier
Ce changement ou du moins cette évolution peut être vécue très différemment par chaque manager. De nouvelles approches, des nouvelles façons de faire, des nouveaux comportements à adopter peuvent être perçus comme des dangers ou des opportunités. Cette perception peut, elle aussi, devenir génératrice de bien-être ou de mal-être au travail.
Dans ce dernier cas, il va être très compliqué pour un manager ayant cette perception, d’être un relais efficace de la culture souhaitée. Et pourtant, il est un maillon essentiel de la chaîne !
La question de l’organisation :
Difficile pour ne pas dire impossible d’attendre des évolutions dans les comportements et dans la culture si l’organisation n’est pas en phase
Christine Morel, DRH dans plusieurs groupes internationaux décrit ainsi la nouvelle génération actuelle :
« Elle a beaucoup d’énergie, elle aime aller vite et a le goût du risque et des responsabilités. Son rapport au travail est différent de celui des générations précédentes. Il y a un attachement moindre à l’entreprise, avec une logique de donnant-donnant. C’est une génération très sensible à l’ambiance de travail et à l’équilibre vie privée-vie professionnelle. Le besoin de progression rapide dans l’entreprise et de visibilité à court et moyen terme est tout à fait net et demande une adaptation de la part de l’entreprise et particulièrement des managers qui doivent savoir donner du sens et formuler des objectifs moyen et long terme à travers des étapes plus court terme. »
En résumé, l’entreprise doit maintenant imaginer de nouvelles formes de coopération moins hiérarchiques. Aujourd’hui, les jeunes cherchent à trouver du sens au travers de leur métier
Chaque collaborateur qui s’est approprié la vision peut à son tour la déployer à sa façon. Attention pour que cela fonctionne, il faut que le contexte soit favorable (Equité, environnement qui permet de se développer, autonomie, etc.).
Elles doivent être exprimées et portées par le dirigeant. Elles peuvent parfois être surprenantes. Peu importe, l’important est qu’elles soient traduites en comportements quotidiens et ne servent pas seulement à décorer les murs.
En créant un environnement propice à la prise en compte des besoins de chacun, donc finalement en agissant à la source, on gagne en bien-être, en fluidité, en créativité et on améliore le climat social ce qui permet au final un accroissement de la performance.
Quelques besoins fondamentaux :
Les gens doivent vivre les choses pour les améliorer. Il faut sortir du modèle où c'est la hiérarchie qui décide et prendre en compte ce que pensent les gens et principalement ceux de terrain.
Quoi de plus motivant que de mettre en œuvre ses propres idées ?
Travailler sur le développement personnel est une œuvre permanente, que ce soit pour mieux se connaitre ou mieux comprendre les autres.
La promotion ne peut pas être systématiquement managériale. Le management est une compétence à part entière. Faire grandir et permettre d’évoluer veut dire également tenir compte des motivations de chacun qui peuvent être diverses. Passer par des fonctions transverses enrichit et permet d’avoir une vision plus globale de l’entreprise.
Maintenir les espaces de convivialité, créer des occasions d’échanger sans liens hiérarchiques, favoriser la culture du feedback, mettre la parole au centre du travail, et tout simplement considérer qu’en tant que manager, nous n’avons pas l’exclusivité des bonnes idées.