Devons-nous VRAIMENT supprimer l’entretien annuel d’évaluation

Devons-nous vraiment supprimer l'entretien annuel d'évaluation ?

jeudi 22 février 2018
Si l’on en croit la recrudescence, depuis ces deux dernières années, des articles fustigeant l’entretien annuel, alors serions-nous tentés de le supprimer purement et simplement.

Si l’on en croit la recrudescence, depuis ces deux dernières années, des articles fustigeant l’entretien annuel, alors serions-nous tentés de le supprimer purement et simplement. Pratique RH probablement la plus répandue dans les entreprises, l’entretien d’évaluation est souvent perçu comme un générateur de stress et de frustration plutôt qu’une véritable source de développement.

Mais attention à ne pas aller trop vite en besogne et à ne pas « jeter le bébé avec l’eau du bain » car, même si les constats paraissent accablants, il y a tout de même du bon dans l’entretien annuel d’évaluation.

 

Constat : l’obsolescence d’un système devenu inadapté dans les nouveaux paradigmes

 

En effet, nous observons un véritable décalage de l’entretien annuel « classique » avec notre culture professionnelle, et cela pour plusieurs raisons :

  • Les fonctionnements en mode projet, qui s’étendent, cassent les silos et les hiérarchies et augmentent la transversalité.                            Dans ce contexte, il semble de plus en plus difficile pour le responsable hiérarchique d’évaluer seul la performance individuelle de son collaborateur. Il s’agit là d’impliquer d’autres parties prenantes afin d’évaluer la contribution individuelle du collaborateur à une performance collective.

 

  • Les environnements de travail sont de plus en plus volatils. Les changements sont incessants et l’incertitude, devenue la norme, bouscule les règles de la planification sur le long terme. Face à des échéances qui raccourcissent, face à cette accélération, les entreprises doivent faire preuve de réactivité et de souplesse.                                                                                                                                         Dans ce contexte, la « rituelle » rencontre annuelle entre le manager et son collaborateur devient inadaptée.

 

  • Les attentes des dernières générations ainsi que leur relation au travail et à l’autorité changent. La génération Y (personnes nées entre 1980 et 2000) mais surtout la génération Z (jeunes nés après 1995), née avec internet, les portables, les réseaux sociaux, et donc l’hyper connectivité, remettent en question les modes de fonctionnement et les pratiques de management. D’après une enquête de Swiss Education Group, la réussite professionnelle de la majorité des jeunes sondés est essentielle. Moyen d’épanouissement, le travail doit proposer des défis stimulants, être source de plaisir et de réalisation.                                                                 Dans ce contexte, le management doit accepter de « partager le pouvoir » et de considérer le collaborateur non plus comme un subordonné mais comme un véritable partenaire. Il doit admettre qu’il n’a plus le monopole du leadership et qu’il doit permettre aux autres de déployer toute la puissance de leurs propres potentiels. Pour ces jeunes, la contribution devient plus essentielle que le statut. Cela signifie que le manager doit revoir sa façon « d’évaluer » le collaborateur. Il doit davantage piloter sa performance en continu tout en lui donnant l’opportunité de se développer. C’est un mindset et une posture de management qui changent.

 

 

A l’origine, l’entretien d’évaluation devait permettre de « réaliser bilatéralement un bilan de l’activité du collaborateur sur la période écoulée et un contrat d’objectifs pour la période à venir ». Malheureusement, bon nombre de managers se focalise davantage sur un passé qui par définition est révolu au détriment d’un futur à construire.

D’autre part, l’entretien annuel est souvent générateur de stress et de frustration car lié en plus à des sujets de notation, de rémunération et/ou de promotion.

Pas étonnant dans ce contexte que la plupart des personnes concernées par cet entretien le considère aujourd’hui comme un exercice long, contraignant et inutile.

Et pourtant … L’entretien annuel représente un moment privilégié au cours duquel manager et collaborateur peuvent prendre le temps de capitaliser et de construire, pour autant que cet échange s’inscrive dans un processus continu de pilotage de la performance et de développement de chacun.

Alors, quelles sont les pistes de réflexion pour permettre à l’entretien annuel d’évoluer dans ce sens ?

 

Pistes de réflexion

 

  • Créer du feedback continu avec des entretiens réguliers (au moins mensuels) et des échanges plus simples, plus courts, plus fréquents avec les managers, mais également avec les pairs et les autres parties prenantes lorsque cela le nécessite (dans le cas de projets collectifs de département ou d’entreprise par exemple).                                                                                                                                         Au cours de ces entretiens, encourager le feedback « inversé » pour contribuer également à l’amélioration de la performance du management.                                                                                                                                                                                   Le feedback continu devant rester un outil au service de la performance, il paraît important de systématiser la pratique du check-in/check-out (fixation des objectifs individuels/retour sur les réalisations, les progrès effectués, les erreurs ou les échecs) comme l’ont déjà fait de grandes entreprises telles que Google (qui a popularisé la méthode OKR), General Electrics, Microsoft, etc., qui ont complètement repensé leur système d’évaluation. Il est important ici de laisser au collaborateur la possibilité de proposer ses challenges et ses projets, et de co-construire ses objectifs dans le cadre de la stratégie définie.                                                                                                                                                                                                         S’inscrivant dans un mode de collaboration tourné vers la personne, le feedback continu devrait être centré également sur le développement du collaborateur. S’appuyant sur des échanges plus qualitatifs, le feedback continu est orienté sur les forces du salarié, la valorisation de ses compétences ainsi que les actions à mettre en place pour le développement de ses potentiels et de ses talents.       Enfin, il est essentiel d’exclure de ces échanges toute question relative à la notation, à la rémunération et/ou à la promotion, même si l’on sait que ces aspects sont étroitement liés à la performance du collaborateur.

 

  • Maintenir avec le collaborateur un moment d’échange annuel de « synthèse » qui permettrait de réaliser une sorte « d’arrêt sur image », de prendre de la hauteur et de donner du sens à l’action globale.                                                                                                                                                                                                           Ce système de pilotage en continu, orienté à la fois sur la performance du collaborateur et sur son développement est ainsi plus adapté aux nouveaux paradigmes. Cependant, avant de se lancer dans la refonte de son système d’évaluation annuelle, il est important de garder à l’esprit quelques points de vigilance afin d’éviter un échec.

 

Les points de vigilance

 

  • Quels sont les points forts du système existant ? Comment le faire évoluer en conservant ces points forts ? Comment le nouveau système va-t-il s’inscrire dans l’activité et la stratégie de développement de mon entreprise ? Ma direction générale soutient-elle le changement de système ?
  • Les liens entre le nouveau système de pilotage de la performance et le système de rémunération doivent être clairs.
  • Le nouveau système doit rester cohérent avec la culture et les valeurs de l’Organisation. Si la culture doit évoluer, ce sera à travers le management et les pratiques managériales.

Les pratiques managériales doivent être adaptées à la mise en place d’un tel système. Il s’agit pour les managers d’adopter des modes de management plus collaboratifs orientés vers le développement des compétences et des talents. Sortir du contrôle pur de l’évaluateur pour adopter une posture de manager coach, tel est le véritable challenge des entreprises soucieuses de faire évoluer leur système d’évaluation annuelle.

Beaucoup s’interrogent aujourd’hui sur le maintien de l’entretien annuel d'évaluation.

Certes, les systèmes d’évaluation traditionnels sont devenus obsolètes face aux nouveaux défis des entreprises.

En revanche, sans objectifs et feedback sur les réalisations, il sera difficile d’améliorer la performance et de satisfaire les attentes des collaborateurs.

Les entreprises innovantes ont abandonné l’entretien annuel classique au profit de « discussions » régulières permettant de piloter la performance en temps réel et de développer les talents et potentiels des collaborateurs.

La société change et les modes de fonctionnements traditionnels des entreprises doivent évoluer pour s’adapter aux attentes nouvelles des personnes. L’entretien annuel doit suivre cette transformation et se réinventer pour répondre aux besoins des Organisations et des collaborateurs.

Le maintien d’un système de pilotage de la performance, quelles que soient sa forme et ses modalités, servira les intérêts de tous, les collaborateurs, les managers et l’entreprise elle-même.

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